rolfsen

Lean på norsk

– Det er fortsatt mange som misforstår hva Lean faktisk er, og tror det handler om å bruke minst mulig ressurser. Da har du bommet grovt. Lean handler først og fremst om å tilfredsstille kunden.

Det sier Monica Rolfsen, leder for NTNUs Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse. Hun ledet forskningsprosjektet «Lean Operations» som ble avsluttet tidligere i år, og har vært redaktør for boka «Lean blir norsk». Den forsøker å svare på en del overordnede spørsmål om hva Lean er og hvordan begrepet kan settes inn i en norsk sammenheng.

– Vi skjønner ikke helt hvor heldige vi er her i Norge. Det er nemlig flere særtrekk ved det norske arbeidslivet som gjør det lettere å innføre Lean-metodikk her enn i mange andre land. Det er viktig å understreke at de samme grunnleggende prinsippene ligger til grunn for Lean i Norge og i andre land, men vi har likevel noen spesielle forutsetninger og betingelser som gjorde at vi ønsket å formulere en norsk Lean-modell, forteller Rolfsen.

Involvering og deltakelse
Boka trekker frem fire sentrale elementer i en norsk Lean-modell: Medvirkning fra alle involverte, ivaretakelse av arbeidsmiljøet, tett samarbeid mellom ledelse og fagforeninger, og en involverende og deltakende ledelse.

– Alt dette har vi allerede gode tradisjoner for i Norge. Det er et fortrinn vi kan utnytte. Vi har sterke HMS-ordninger og arbeidsmiljølovverk, mens man i andre land frykter at Lean-prosjekter skal forverre det psykososiale arbeidsmiljøet. Vi har helt siden krigen hatt sterke tradisjoner for at ledelse og fagforeninger samarbeider om forbedringer. Og vi har ledere som involverer seg. Det nytter ikke med toppledere som kommer inn og sier hvordan ting skal være for så å forsvinne igjen. Lean ledelse må være deltakende, og de fleste norske ledere er allerede det – i mye større grad enn i mange andre land.

Identifiser kunden og behovet
Rolfsen understreker at Lean først og fremst er en kundesentrisk filosofi. Men for å kunne tilfredsstille kunden, må du vite hvem kunden faktisk er. Og det er ikke alltid like lett som det kanskje høres ut.

– Det kan være enkelt hvis du produserer støtfangere – da er det bilfabrikken og sluttkunden. Men andre markeder er mer kompliserte, og det er ikke så lett å definere hvem som er den viktigste kunden. For meg som jobber på universitetet kan det for eksempel være studentene, men også kunnskapsdepartementet, forskningsmiljøene eller studentenes fremtidige arbeidsgivere. Og ulike kundealternativer har forskjellige ønsker og behov.

– Når du har identifisert kunden, må du definere behovet deres. Hvorfor er vi her? Hva er det vi skal? Basert på det tegner du en verdistrøm som viser hva som må skje i alle leddene for å kunne oppfylle behovet vi definerer som viktig. Først da kan du begynne å strømlinjeforme, og for eksempel se om du gjør ting fordi kunden faktisk trenger det, eller bare fordi du alltid har gjort det før.

– Hvis et prosjekt foregår på tvers av flere avdelinger i en organisasjon eller med flere bedrifter involvert, vil du ofte oppdage ting som går fram og tilbake i sløyfe eller gjøres to om ikke tre ganger. Det viktigste er ikke å utføre den enkelte oppgaven raskere, men å slutte å gjøre unødvendige ting. For det er i overleveringen mellom leddene du virkelig har noe å hente.

Samhandling gjennom hele prosessen
Nettopp dette med å fjerne sløsing og tidstyver, og å skape bedre flyt i en verdikjede for å dekke kundens behov, står sentralt i Lean-metodikken. Her er samhandling et viktig stikkord.

– I prosjekter handler det mye om å samle alle mennesker som er relevante, i stedet for å sende ting på høring frem og tilbake gjennom mange ledd. Korte avklaringsmøter der man får alt opp på bordet med en gang er en smart arbeidsmetode. Ellers kan det ende med at ingen har overblikket, og alle bare tenker ut fra sin egen arbeidsoppgave. Kunden kan med fordel også involveres jevnlig, for å sikre at man er på riktig kurs.

– Det vanligste motargumentet mot nye arbeidsformer er at «det er sånn vi pleier å gjøre det». Derfor er det viktig å involvere folk også i den fasen der du vil innføre en smartere måte å gjøre ting på. Du vil møte motstand hvis du bare sender inn en ekstern konsulent for å innføre Lean, det er mange store selskaper som har brent seg på dette. De som skal gjøre jobben må involveres tidlig, og ledelsen må delta aktivt. Da vil prosjektdeltakerne selv oppdage gevinstene det gir, og effekten kommer raskere, sier Monica Rolfsen.