KHiB

Lean-prosjektering av nye KHiB: Høyere kvalitet til samme budsjett

Høsten 2017 flytter Kunst- og designhøgskolen i Bergen inn i en ny storstue på 14 500 kvadratmeter som nå er i ferd med å reise seg i Møllendal. Dette er et av de første – og største – norske prosjektene der Lean-metodikk benyttes gjennom hele detaljprosjekterings- og byggeprosessen. Erfaringene så langt er udelt positive.

– Fra byggherres ståsted forventer vi å levere til avtalt tid eller tidligere, på eller under budsjett, og med minst like høy kvalitet som bestilt. Siden arbeidsmetodene har vært transparente hele tiden – der alle har kunnet komme med innspill og se hverandre hele tiden – forventer vi også et generelt lavt konfliktnivå, liten grad av endringer eller tillegg, og entreprenører som går med overskudd. Dette ser positivt ut for alle parter, oppsummerer prosjektsjef Hans Thomas Holm i Statsbygg.

Et gjennomtenkt bygg
KHiB leier i dag lokaler seks steder rundt om i Bergen. Dette fører blant annet til tungvint drift. Forvaltning og drift av en samlet bygningsmasse skal gi vesentlige besparelser i energibruk, transport og andre driftsutgifter. Ikke minst vil det nye høgskoleanlegget, som har en kostnadsramme på en drøy milliard, gi en helt ny hverdag for skolens 340 studenter og 100 ansatte.

– Jeg er helt sikker på at brukerne vil føle på kroppen at ingenting er tilfeldig plassert i det ferdige bygget. Alt er gjennomtenkte gode løsninger med en mening bak. Dette er en direkte effekt av helhetstenkningen, der vi leverer en gjennomkoordinert pakke hvor alle kjenner prosjektet og sin rolle i det veldig godt. Da kan vi levere høyere kvalitet innenfor samme budsjett, sier Sven Wertebach i Atkins, som sammen med kollega Per Roger Johansen har hatt ansvaret for prosjekteringsledelsen.

Nyttig eksperthjelp
Planene om en samlokalisering for KHiB har eksistert lenge, og allerede i 2005 ble det gjennomført en plan- og designkonkurranse som ble vunnet av Snøhetta. I 2010 ble tråden tatt opp igjen, og et nytt skisseprosjekt med redusert bruttoareal og andre forenklinger ble satt i gang. Atkins har vært engasjert av Statsbygg siden forprosjektering startet i 2011. En viktig milepæl kom da Stortinget bevilget penger til realisering av prosjektet i juni 2013, og det var også da man satte målet om at dette skulle gjennomføres som et Lean-prosjekt.

– Lean i prosjektering er så vidt vi vet ikke gjennomført i Norge før, og heller ikke i særlig stor grad i Europa. Så det måtte mye nybrottsarbeid til. Vi fikk bistand fra Porsche Consulting i Tyskland til å lage en Lean-strategi og implementere den i organisasjonen. Det handler om kontinuerlig forbedring, flyteffektivitet og prosesstenkning, og Porsche Consulting har kommet langt på dette området. De har også gitt oss verdifull oppfølging og tilbakemelding underveis, forteller Wertebach.

– Porsche Consulting representerer en takttenkning som Statsbygg har benyttet også i andre prosjekter, og som man nå ønsket å bruke i prosjekteringsfasen. Stikkordet er å skape gjennomsiktighet, der alle kan se hva de andre gjør. Det skaper igjen oversikt og helhetsfølelse, og bidrar til positivt engasjement og forståelse på tvers. Lean-tankegangen gjør at vi unngår silotenking, og bryter ned murer i prosjektene, mener Holm.

Nye arbeidsprosesser
Lean-metodene har ført til at klassiske prosjekteringsmøter – med 15 stykker rundt et bord der bare en har ordet – er fraværende i prosjektet. Sammen med Snøhetta og Rambøll har Atkins utviklet andre måter å organisere arbeidet på.

– Den største utfordringen var å bryte Lean-tankene ned til den praktiske gjennomføringen. Ingenting er så komplisert som å lage et enkelt system. Møtestrukturen har vært annerledes enn mange har vært vant til fra andre prosjekter – vi tenker problemløsning og involverer de som er nødvendige til enhver tid. Når ting gjøres i riktig rekkefølge, til riktig tid og av de riktige menneskene, slipper man å kaste bort tid og kompetanse.

– Alle prosesser er planlagt med tanke på flyt og hva som kan gi verdiskaping til enhver tid. Den største endringen er kanskje at vi har ansvarliggjort prosjektdeltakerne på en helt annen måte. Tverrfaglige områder ble delt opp i pakker med en dedikert eier som har ansvar for at leveransen blir gjennomført. Dette har gitt oss en prosjekteringstakt. Så har vi sittet sammen og prosjektert i tre dager annen hver uke, forteller Wertebach, og får støtte fra Statsbygg som også ser nytteverdi i de nye arbeidsmetodene.

– Prosjektering kan være et uhåndterlig stort stykke arbeid. Ved å dele det opp i små og mer håndterbare størrelser, glir arbeidet lettere. Det er en klar erfaring. Men det tar tid å utvikle og vedlikeholde en Lean-kultur, og det forutsetter at hele organisasjonen, fra toppledelsen og nedover, går inn for det. For mange er dette det første Lean-prosjektet, og det er ikke gjort i en håndvending å innføre en ny metodikk. Men vi mener at vi har redusert feilprosjekteringsandelen vesentlig. En viktig nøkkel var da vi bestemte at Lean og BIM hører sammen, og kunne gi oss synergieffekter, slår Hans Thomas Holm fast.

BIM-visualisering
Et viktig redskap for å implementere Lean-tankegangen har nemlig vært å arbeide med en BIM-modell av det nye bygget. Både Lean, beslektede agile-metoder og styringsmetodikken Prince-2, har som fellestrekk at prosessene visualiseres.

– Metodikkene fokuserer på et konkret produkt. I prosjekteringen vår har vi definert BIM-modellen av bygget som produktet, og sagt at vi skal ha kontinuerlig progresjon og verdiskaping i modellen. Når vi nå er over i byggefasen, ser vi at BIM-modellen gir oss mye høyere byggbarhet enn andre prosjekter, siden vi har tenkt produksjon og gjennomførbarhet i hele prosjekteringen, påpeker Wertebach.

– Det å gå gjennom rom for rom og område for område når man «bygger» virtuelt, gir en detaljert og lett kontrollerbar byggeplan og bedre kvalitetssikring av det prosjekterte underlaget. I tillegg får rådgivere og byggeledere en veldig god forhåndskunnskap om bygget som skal opp. Vi kan virkelig ligge i forkant, konstaterer Holm.